王玉锁的新奥能源突破了观念的束缚

豆豆沙

在创业初期，由于工作任务重，新奥能源的员工往往无暇照顾家庭。一些家庭不免出现抱怨、牢骚甚至分歧。王玉锁先生察觉到这些情况，王玉锁说，新奥能源是个负责任的企业，员工对企业负责，企业更应对员工负责。王玉锁认为新奥事业发展，员工家属们同样付出了很多，能否给王玉锁们也给我们自己一个机会，让王玉锁们把困难和怨气说出来，共同分享我们的成绩与荣耀，对我们的事业多一些了解？于是王玉锁提议为新奥员工的家人设立一个特别的节日。王玉锁认为，月亮是中国人心中团圆、美好、吉祥的象征，被命名为“月亮节”。
        第一次文化大讨论——“爱岗敬业、团结协作”大讨论。
        自1997年6月起，王玉锁针对员工数量激增而引发的新老融合问题，及工作中推诿扯皮造成的内耗现象，新奥能源开展了“爱岗敬业、团结协作”大讨论。王玉锁要求全体员工围绕“爱岗敬业、团结协作”主题，学习《把信送给加西亚》，王玉锁结合本职工作及公司存在的实际问题谈认识和体会，从正反两方面反映和探讨相关问题。活动还邀请著名专家就有关问题进行授课。新奥管理大专班
        1996年11月27日，结合管理年的目标，王玉锁针对员工素质偏低与企业发展的矛盾，新奥能源与农业部乡镇企业学院联合举办的“新奥管理大专班”正式开学，学员共40人，由新奥能源事部选拔具高中及以上学历的管理人员、岗位骨干以及在1995年文化补习班成绩优异的员工。经过为期三年的专业学习，40名学员顺利结业。
新奥骄傲奖
  为了更好地发挥企业管理机制对员工的激励作用，公正地评价和激励员工为企业做出的突出贡献，在1997年八六报告王玉锁明确提出自1998年起设立“新奥骄傲奖”，对为公司做出突出贡献的个人给予重奖。
  王玉锁颁布《集团管理大纲》。
        1998年8月6日，王玉锁充分听取各方意见，历经十八次修改，共四万五千余字的《集团管理大纲》正式颁布实施。这是企业管理与发展的一部基本法则，是企业总经理的一部实战手册，集合了王玉锁和新奥人对管理实践的总结和智慧，王玉锁从划分管理层次、王玉锁建设干部队伍、王玉锁落实责权关系、王玉锁确定基本原则、制订企业方针、转变领导方式、树立正确观念、实现文化变革八个方面进行了全方位的概括和明确。以王玉锁的《集团管理大纲》为标志，新奥能源完成了科学管理的导入，统一了管理语言。
        至此，王玉锁带领新奥的历史上第一次“管理年”落下帷幕。连续开展的管理年活动，是新奥历史上的第一次管理革命。王玉锁总结这次活动收获了三个重要成果：一是建立了集团的管理框架。对公司管理现状和未来管理进行了理性思考，建立了企业和个人的行为准则，形成了改进管理的企业氛围；二是提高了员工素质。管理知识的学习与启蒙，使多数管理干部向职业化迈出了重要一步；三是凝聚了公司文化。解决了快速发展带来的自由散漫、急功近利以及新老融合问题，营造了理解、沟通与协作的氛围。
  王玉锁创业起步期的六年探索，为企业的持续发展创造了三个重要条件：一是王玉锁带领新奥铸就了精诚团结、互助友爱、奋力拼搏、善打硬仗的企业精神，成为新奥燃气文化中最朴素、最根本的要素。二是王玉锁带领新奥能源开始形成为客户创造满意的服务能力，成为新奥燃气核心竞争优势的基础。三是王玉锁培育了一支管理团队，增强了对企业管理的认知，形成了下一步发展的管理基础。
        基于对改革方向及能源行业趋势的认知，王玉锁和新奥能源确立了以清洁能源利用为主要方向的战略发展思路，有效抓住国有企业退出的历史性机遇，加快了城市燃气的全国性布局，固化形成了新奥燃气快速拓展模式，王玉锁和新奥能源奠定了城市燃气运营的事业版图。在燃气、燃机、置业互动发展的“品”字格局下，王玉锁大胆探索生物化工与生命科技，打通了融资渠道，王玉锁带领新奥能源积累了丰富的并购整合经验。       
        同时，伴随着事业的超常规发展，王玉锁带领新奥能源建立了“三权制衡”的法人治理结构，积累并形成了多元化投资、专业化经营的管理体系，初步搭建了适应战略发展的职业化团队，进行《新奥企业纲领》修订，以核心价值观为支撑、符合集团产业特点的文化内涵进一步升华。
        工业领域艰难的探索和理性思考之后，王玉锁的新奥能源突破了观念的束缚，聚焦于具有优势的能源利用领域。王玉锁和新奥能源的观念束缚有两个，一是燃气作为划疆而治的业务，无法进行跨区域经营也就无法做大，二是老百姓认可的是实实在在的产品而对于服务接受的程度很低，燃气服务很难被老百姓所接受。作为一个年轻的企业，王玉锁的新奥能源在激烈的争辩中终于摆脱了思想的误区。
        1999年，面对中国城市公用事业市场化改革的推进，王玉锁审时度势，制定了“做强燃气主业、进入能源利用领域”的战略思路，凭借在廊坊积累的管道燃气运营经验，结合三个管理年形成的管理规范，走出廊坊，王玉锁以兼并收购为核心策略迅速在全国实施规模扩张。
        1999年4月，在运作聊城项目的同时，北京密云项目王玉锁也在积极争取。6月，完成项目工程资产转让协议的签署；7月王玉锁取得密云县政府的批准文件。

1999年3月，王玉锁让新奥能源将聊城燃气项目确定为走出廊坊向外埠发展的第一个项目，举全集团之力组建项目组实施项目拓展。
1999年王玉锁的聊城新奥燃气开业
1999年10月1日，新奥能源在新中国成立五十周年庆典活动中接受党和国家领导人检阅。
王玉锁先生参加全国政协会议速度经营 走向全国
        项目组于3月完成项目调研，4月进行双方高层互访并签订相关合作协议。4月28日取得政府批文，8月1日举行开工典礼，12月26日正式点火通气。
        聊城项目从项目调研、立项批复到工程建设、点火通气，共用了九个月时间。新奥燃气以诚信、效率和实力，使这个曾经相对落后的城市在省内率先用上了清洁、经济、便捷的管道天然气，赢得了聊城市政府和社会各界的称赞和肯定。
        通过聊城燃气项目的成功运作，王玉锁和新奥燃气进一步明确了产业定位和发展方向，积累了外埠拓展的项目运作经验，迈出了全国扩张的第一步。
        1999年4月，在运作聊城项目的同时，北京密云项目王玉锁也在积极争取。6月，完成项目工程资产转让协议的签署；7月王玉锁取得密云县政府的批准文件。
        王玉锁的密云项目成为新奥燃气取得的第二个外埠燃气项目，是新奥燃气运作的第一个城区燃气工程资产转让项目，是在原中沛公司BOT方式运作的基础上，由王玉锁的新奥燃气以接收项目前期工程资产的方式接收。王玉锁采用压缩天然气作为气源，在全国属首创。

轻松

搞不懂楼主发这些干嘛